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如何依據自身資源和能力做好戰略選擇?

來源:互聯網發布時間:2016-06-28 15:32:30

企業的戰略研究多會遵循外部市場機會與內在資源能源的高度匹配性之原則進行分析。但企業的戰略決策側重外部市場機會的把握,還是側重內在資源掌控與能力的培育,均會導致企業不同的戰略發展思維(激進還是穩健)

企業的戰略研究多會遵循外部市場機會與內在資源能源的高度匹配性之原則進行分析。但企業的戰略決策側重外部市場機會的把握,還是側重內在資源掌控與能力的培育,均會導致企業不同的戰略發展思維(激進還是穩健)。戰略管理學者也對此進行了深入的剖析,并形成了兩種截然不同的戰略思考出發點:

 

第一種觀點主張,外部市場機會稍縱即逝,而企業內部的資源與能力可以慢慢努力培育。為此,企業的戰略決策導向應是激進型的,以最大可能優先把握住外部市場的發展機遇為第一要務,以企業發展模式拉動管理模式的“補課”。

第二種觀點主張,外部市場機會永遠存在,而企業內部的資源與能力培育在沒有足夠的自信承接外部發展機遇時,冒昧地去爭取市場機會會導致內在支撐力度的缺失,造成企業發展模式與管理模式的不匹配以及撕扯感。

 

眾所周知,產業社會的未來是復雜的且不確定的。面對紛雜的未來,我們唯一能做的是梳理歷史探求產業發展規律,基于現在構建核心競爭優勢,敏銳把握未來可能的戰略趨勢,而此命題的重中之重就是構建企業的核心競爭優勢。企業的核心競爭優勢一定是基于資源與能力的。為此,本文以企業資源與能力為分析視角,探討企業戰略決策的內在動因。

 

一、戰略決策必須以企業資源與團隊能力為基礎

 

資源是指為實現企業戰略目標,圍繞業務發展模式而擁有或調集的資金、資產、人員、技術等物質要素;能力是指長期經營和管理中,團隊所積累的經驗和教訓進而形成的符合企業特定情況的思維習慣與工作方式。

 

作為戰略管理咨詢顧問,為企業設計戰略定位并完成戰略規劃工作是我們的職責使然。一般而言,我均遵循如下思考邏輯:

 

首先,針對外部市場機會進行掃描與分析,篩選潛在的戰略方向可能性;

 

其次,評估內部資源能力與外部市場機會的匹配度,探求潛在戰略方式實施的可行性;

 

第三,通過企業經營團隊尤其是高層決策團隊的戰略思維偏好的提煉,明確企業的經營哲學或經營理念,并以此統一企業戰略的業務選擇和戰略定位;

 

第四,基于企業戰略定位,協同企業完成業務體系構建并設計戰略執行體系與保障體系。

 

依照上述戰略設計路徑,我們必須思考在把握戰略思考與設計原點命題上,企業如何確立戰略決策的基本動因?戰略管理咨詢顧問如何給予客戶戰略決策的建議?戰略管理咨詢顧問應具備何種視野能力去協助客戶完成戰略的升級與創新突破?

 

不能回避的現實,產業社會的競爭十分的激烈甚至慘烈,探求一條獨特的戰略定位與目標實現路徑是每位企業家“每日三省”的課題。而實現客觀自省的前提就是準確評估自身擁有的資源與能力。作為戰略管理咨詢顧問,有責任有義務提供這樣評估的工具與方法。一般而言,通過看產業集中度以及企業在所處行業中的市場占有率、企業的利潤率、增長率與行業的平均利潤率與增長率的對比、企業的現金流的穩定性與利潤的積累等相關要素,以數據與事實分析企業資源與能力的掌控力度,并以此回答企業的管理模式和發展模式是否相匹配,現實企業發展模式下商業模式是否成功及業務未來成長空間如何。

 

顯然,企業戰略發展的終極思考命題是立足企業自身擁有或可調集的資源能力去把握適合自身條件的外部市場機會,力爭使企業資源能力與外部市場機會相匹配。因此,戰略決策必須以企業資源與團隊能力為基礎。

 

二、資源與能力不同匹配類型下的戰略選擇

 

為便于分析企業資源與能力的匹配度,我們經過多年的企業戰略管理咨詢工作,提煉并應用了一個分析框架模型,并以此評價一個企業資源和能力能夠驅動出潛在的戰略思考與戰略決策出發點。

 

2.1有資源有能力的企業戰略選擇:固步自封VS強勢發力

有資源有能力的企業要么是行業龍頭,要么是細分市場的領導者,市場占有率與客戶掌控度非常高。一般而言,由于該類型的企業具有很強的市場競爭優勢,很容易盲目樂觀自大,忽略市場競爭的殘酷性。在戰略選擇上,這類企業容易保守止步、固步自封。但市場競爭態勢就是不進則退!所以根據定位學說,企業應該采取防御戰。

 

我理解的“防御”是兩層含義:一是側重防,二是側重御,御是帶有主動攻擊性的。企業的競爭地位的構筑不僅需要防,更需要御。對于市場競爭的前提把握的不同,也會產生不同的戰略思維。作為戰略管理咨詢顧問,我更傾向于在市場供大于求的假設前提下,協助客戶完成核心競爭優勢的構建。為此,有資源有能力的企業更應該需要放大資源能力焦點,強勢而為再次開拓,拒競爭對手于市場占有份額之外并積極蠶食對方。所以,此類企業的戰略命題重點不在于梳理發展方向,而是明確發展方向之后戰略執行體系的強化。

 

2.2 有資源無能力的企業戰略選擇: 大而無當VS聚勢發力

 

有資源無能力的企業多數為歷史上企業家抓住了產業發展機遇而進行的無任何戰略思考的業務擴張或者是大型國有企業為承擔社會責任而進行的一系列承接式的業務擴張。顯然,無論是內在市場發展的沖動還是外部政策安排的壓力,均導致了企業的攤子很大,也許單一業務的價值貢獻不大,但可以調集的資源信息或資源量還是可觀的。業務發展的突擊點過多導致自身管理能力和管理模式的跟不上,造成所有的業務點均半死不活。

 

作為戰略管理咨詢顧問,面對此類客戶的戰略選擇,首要工作是評估該企業所有業務類型,分析所有事業機會以及關鍵成功要素,其次再評估該企業掌控和驅動業務關鍵成功要素的能力掌控度如何。顯然,從戰略決策層面,管理咨詢顧問對此類企業應給予的建議是收縮戰線,聚勢回到核心業務和核心競爭力上整裝后重新出發。

 

 

2.3 無資源有能力的企業戰略選擇: 輕言放棄VS借勢發力

 

巧婦難為無米之炊,基本上講的就是無資源但有能力的企業類型。無資源有能力的企業主要是看企業內部的經營管理隊伍。一般而言,作為戰略管理咨詢顧問判斷一個企業的團隊主要從三個維度進行分析:團隊的思維偏好、團隊的知識結構、團隊的能力封頂。

 

對于此類企業,基本的戰略選擇主要有兩條路徑。

 

第一種是過于自信而盲目樂觀,空想社會主義的成分居多。此種戰略決策選擇導致的企業有點不切實際的空話居多,能夠落地執行的幾乎沒有。

 

第二種是過于悲觀而意志消沉,團隊組織中彌漫著消極頹廢的因子。此種戰略決策選擇導致企業內部很容易對放棄業務定位、放棄繼續奮斗達成共識。

 

顯然,無論哪種情形,均不是傳統戰略管理咨詢顧問能夠處理了的。管理咨詢顧問需要引入投資銀行思維,以大整合大嫁接的思維去審視企業的核心價值。通過回歸與反思,明確企業的核心能力并以借力的方式重新營造企業戰略的突破點,放大能力功效換取戰略資源。

 

2.4 無資源無能力的企業戰略選擇: 盲目發展VS造勢發力

 

無資源無能力的企業顯然不是戰略管理咨詢顧問愿意遇到的客戶。但是對于此類企業如果一個戰略管理咨詢顧問能夠成功實現其創新路徑,達成經濟效益功效將是一件功德無量的事情。但是當面對一家經營慘淡、人心渙散、看不到任何市場前景的企業,基于現實的產業領域與業務環節無梳理多么好的事業發展機會都是沒有意義的。因為,企業現在缺的是一個跳板,缺一個嫁接的平臺,要么可以整合資源,要么可以發育能力。為此,戰略管理咨詢顧問必須運用投資銀行思維,以投資銀行家的思考角度去審視這類企業如何再造。并整合各種資源與機會實現企業的借船出海。能夠幫助企業實現借勢發力,不是每個傳統戰略咨詢顧問可以做的。當一家公司工資發放都有困難,制定完美的戰略是沒有什么意義的!

 

2.5 半資源半能力的企業戰略選擇:進退失當VS順勢發力

 

半資源半能力的企業處在一個十分尷尬的境地。在整個市場競爭格局中,生活的比較不上不下。有可能大象一跳舞,它就被踩死;也有可能螞蟻集體行動,它被蠶食掉。這類企業的業務發展像雞肋,食之無味棄之可惜。對這類型的企業,戰略管理咨詢顧問應如何啟發他們的戰略思考?

 

一般而言,存在以下幾種可能:第一個選擇是破,所謂不破不立,致之死地而后生;第二個選擇是重新放寬產業視野,進一步選擇可以發展的空間。審視度勢,順勢而為。戰略管理咨詢顧問敢于建言是關鍵,企業家團隊能夠客觀認識自身是核心。此類企業因為暫時生存沒有問題,很容易導致出現井底之蛙的短視。也存在一種可能性,那就是企業家團隊缺乏壯士斷臂的勇氣,不是看不破,而是忍不過。

 

應用該企業內部資源與能力的分析模型,可以幫助我們建立一個相對系統的認知結構。企業也可以使用該模型完成自身發展戰略的思考,明確戰略決策方向。顯然,企業戰略的決策者們在外部市場機會的可能性和內部資源能力的可行性之間其實是有一個選擇關系。兩種不同的戰略決策出發點帶給企業戰略管理的原則與理念是不相同的,進而導致企業管控模式、企業文化、戰略人力資源管理的差異。而能否清晰地判斷自身擁有的資源和能力,更是為把握外部市場機會奠定良好的事業基礎。

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